반응형
경력개발제도
- 종업원 개개인에 대해 조직의 인재 필요성과 본인의 희망을 조화시켜 장기적인 경력계획을 만들고, 이 계획과 결부시켜 직무 로테이션(승진, 부서이동, 직무변경 등) 및 교육훈련을 행하는 종합적인 프로그램
- 회사 입장 : 조직의 미션과 조직이 필요로 하는 역량을 갖춘 인재를 육성하고 확보하기 위한 목적
- 개인 입장 : 자신의 미래 경력에 대한 목표와 계획을 주도적으로 설계하고 기대를 실천하기 위한 목적
경력 닻 (Career Anchor)
- 샤인(E. Schein) 교수가 제안한 개인이 추구하는 경력욕구로, 각 개인은 나름대로 직업이나 회사를 선택하며 다른 사람과 차별화되는 경력목표나 방향을 가지고 있음
- 기술적·기능적 경력 닻 (Technical/Functional) : 자신의 스킬을 해당 분야에 적용할 기회를 중요하게 생각하는 것, 기술을 더욱 높은 수준으로 향상시키거나 개발하는 것에 가치를 부여하는 것 → 승진, 관리 업무에 무관심
- 일반관리자 경력 닻 (General Managerial) : 여러 부서나 직무를 담당하는 사람들의 노력을 통합하고 조직을 관리하는 높은 수준의 역할을 부여받기를 원함(ex. 승진, 승격 등) → 빨리 승진하여 제너럴리스트가 되기를 원함
- 자율/독립 경력 닻 (Autonomy/Independence) : 자율성과 독립성을 침해받지 않으면서 자신의 스타일대로 일할 환경을 중요하게 여김 → 프리랜서 작가, 대학교수 등의 직업이 적합함
- 안전/안정 경력 닻 (Security/Stability) : 안정적인 고용, 변화가 없고 향후 스케줄이 잘 짜인 일을 원하는 것 → 공무원 선호
- 기업가적 경력 닻 (Entrepreneurial) : 자율성과 관리자로서의 위치, 부의 축적도 중요하게 여기지만 자신이 무언가를 만들어낼 수 있는 기회를 중요시 여김
- 봉사/헌신 경력 닻 (Service/Dedication to Cause) : 세상을 살기 좋은 곳으로 만드는 것에 관심
- 순수한 도전 경력 닻 (Pure Challenge) : 겉보기에는 해결 불가능할 것 같은 문제를 해결하거나 다른 사람들과의 경쟁에서 이기는 것, 새로운 것에 도전하여 성취해가는 것 그 자체를 원함
- 라이프 스타일 경력 닻 (Life style) : 자신과 가족의 삶을 우선으로 추구함
⇒ 모든 구성원이 남들보다 빠른 승진만을 원하지 않고, 경력 닻에 따라 경력목표나 희망하는 보상 형태가 다르므로 경력개발제도는 개인의 적성과 기대치를 잘 반영해야 함
경력개발 제도의 필요성
- 직무순환 제도 : 경쟁이 없는 업종에서 일정기간을 주기로 직원들이 여러 직무를 담당하는 제도
- 장점 : 특정 영역에만 치우치지 않는 광범위한 시야를 지닌 경영자를 육성하고, 업무변화로 의욕 저하나 지루함을 제거할 수 있음
- 단점 : 조직 내 전문가 육성이 어렵고 개인의 특성이나 직무의 특성이 반영되지 않으면 직무만족도, 직무몰입 저하
- 전문가 제도 : 한 직원이 하나의 직무만을 계속 담당하는 인사제도
- 장점 : 직원들의 시장가치 상승, 직원이 스스로 자신의 경력을 관리하여 개발 비용을 절감함
- 단점 : 조직 전체에 대한 관점을 등한시하고 개인의 적성과 현 직무가 일치하지 않으면 직무만족도, 직무몰입 저하
⇒ 직무순환제도의 장점인 다양한 직무경험과 전문가제도의 장점인 전문성 향상을 반영하여 CDP(경력개발제도) 설계
경력개발제도 설계
1. 전문분야 설정 ex. HR전문가, 마케팅전문가, 기획전문가, 회계전문가 등
2. 경력경로 (career path) 설정
- 전통적 경력경로 : 개인이 경험하는 조직 내 직무들이 수직적으로 배열(승진) → 자신이 걸어가야 하는 경력경로를 명확히 할 수 있고, 특정 분야에 계속 머무르며 전문성을 극대화할 수 있음
- 네트워크 경력경로 : 개인이 경험하는 조직 내 직무들이 수평적 및 수직적으로 배열 → 해당 직급 내 여러 직무를 수행한 후 상위 직급으로 이동함 → 인력배치의 유연성을 높일 수 있지만 수직적 경력경로에 비해 해당 직무에서의 체류기간이 상대적으로 짧아 전문성을 극대화하기 어려움
- 이중경력경로(dual-ladder career path) : 직원이 관리자로 승진할지 기술전문가로 계속 일하게 할지 두 가지 경력경로를 만들어 놓고 직원의 적성이나 역량을 고려하여 선택하게 함
3. 경력 상담 및 지원
- 직원의 직속상사에 의해 이루어지는 것이 바람직하지만 인사 담당자, 외부전문 상담가의 조언을 받기도 함
4. 경력개발 지원 제도 (관련 정보 제공) ex. 직무공고제도, 직무기술서, 경력정보센터, 경력박람회
5. 경력계획 수립
경력개발 제도의 기본 관점 및 운영
- 개인은 서로 다른 경력 닻을 가지고 있으므로 개인의 특성과 장점을 고려하여 경력개발제도를 설계해야 함
- 운영 1단계 - 자가진단 과정 : 개인이 자신의 흥미 분야를 발견함
- 운영 2단계 - 목표설정 단계 : 자기진단 분석 결과를 통해 자신의 단기목표와 장기목표를 설정함
- 운영 3단계 - 실행계획 단계 : 목표달성을 위해 필요한 역량을 멱확히 하고 도달방안에 대해 구체적인 계획을 수립함
직급체계
- 직급 : 조직 운영의 기본적인 체계로서, 직무수행의 곤란성과 책임성이 유사한 자격으로 조직구성원을 구분하는 기준이 됨 → 보상, 처우의 기준 ex. 1급, 2급, 3급 등
- 직위호칭 : 권한과 책임 정도가 유사한 자격으로 직급에 대한 호칭 개념 ex. 부장, 차장, 과장 등
- 직책 : 직무수행과 관련하여 한 개인에게 할당된 권한과 책임의 정도, 조직 운영상 부여된 보직 명칭 → 직위와 동일하게 운영될 수도 있고 별개로 운영될 수도 있음 ex. 사업부장, 팀장, Project Manager 등
승진
- 조직에서 구성원의 직무 서열 상승 → 매슬로우 욕구단계 이론 중 자기실현/자아발전 욕구 충족
- 역할 : 인센티브 수반, 제3자에 대한 시그널(조직이 가치있게 여기는 특성, 행동을 타 구성원에게 알림), 직무상 훈련, 배치, 선별 등
- 원칙
- 체류연한, 호봉 등의 연공적 요소를 배제하고 평가결과에 의해 승진심사 자격을 부여함으로써 성과주의를 지향해야 함
- 승진 임박 시점에서의 평가를 왜곡하는 것을 방지하기 위해 3~4년 간 평가 결과를 고려해야 함
- (승진기회) 적정성의 원칙 : 조직 구성원이 일정한 정도의 공헌을 했을 때 어느 정도 승진, 보상을 받아야 하는지
- (승진자 선별) 공정성의 원칙 : 조직구성원에게 나누어 줄 수 있는 승진 보상 전체를 올바른 사람에게 배분했는지
- (승진 기준) 합리성의 원칙 : 조직의 목표 달성을 위해 공헌한 내용을 정확히 파악하기 위해 어떤 것을 공헌으로 간주할 것인지
- 유형
- 직책승진(역직승진) : 직책 계층이 상향 이동하는 것 → 반드시 상위 직책의 공석이나 직책 신설이 전제되어야 하므로 승진 정체로 인한 사기 저하, 인력 이탈 문제가 발생할 수 있음
- 자격승진 : 직무수행능력을 기준으로 직급과 직능을 구분하여 승진시키는 제도(직책이 동반되지 않는 상태에서 직급만 상승하는 것) → 능력신장을 유도하고 승진 정체 현상을 덜 수 있으나 과잉 능력 상태일 경우 직무 불만족을 야기할 수 있음
- 대용승진 : 직무 내용의 실질적 변동 없이 직급 명칭이나 자격호칭 등 형식적 승진 → 직원들의 사회적 명분을 향상시킬 수 있어 종업원의 사기 진작, 대외활동 신뢰를 확보할 수 있음
승진포인트제도
- 기존의 승진제도는 특정 직급이나 직책에서 일정기간을 경과한 직원들을 대상으로 하는 제도였기 떄문에 어느 정도 근속연수를 반영하고 있음 → 승진포인트제도는 근무기간에 관계없이 정해진 포인트만 받으면 승진자격을 부여함
- 졸업방식 : 특정 직급에서 일정 포인트만 받으면 상위직급으로 자동 승진(승격)하는 제도
- 입학방식 : 특정 직급에서 일정 포인트만 받으면 상위직급으로 승진(승격)하는 자격을 부여, 승진(승격)대상자가 되는 제도
- 승진포인트 구성요소 : 평가, 교육, 가감점(영어점수, 봉사점수, 수상 등)
반응형
댓글